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显而易见，在国际商业竞争加剧的同时，MadeinChina商品正在努力摆脱低端、劣质的标签。许多在规模上已经做到世界级别的公司，诸如联想、吉利、万象、鸿星尔克、晨光等，已经在朝着高质的方向去进化。
然而，很少有人知道，在浩如烟海的中国造小商品里面，也有许多已经告别规模化而走向高附加值、品牌化的传统企业。这些公司产品的高质定位正在被国内外的消费者市场所接受。
位于义乌的双童吸管就是这样一家公司。义乌以万众小商品制造基地而文明国际，但按照董事长楼仲平的说法，他们的产品是这万种小商品中的“小中小”——按分厘计价的产品价值，不但比不过浙江的皮革和五金，就连纽扣与丝袜他们也比不上。
然而，正如楼仲平办公桌后墙上挂着“以小搏大”横幅，这家只做不起眼的塑料吸管生意的传统制造企业，早已经告别了规模世界第一的得意感，走上了一条高附加值，靠创意获取尊重的道路。
在这些不起眼的吸管和略显另类的60后楼仲平身上，可能正寄托着MadeinChina的某种希望。
小吸管与大智慧
一根吸管能干什么？
缺乏想象力的人们都会被这个问题所困惑，而楼仲平给双童吸管员工的教导是：一个工具或者艺术品，如何具备吸管功能？
在双童淘宝旗舰店中，各种造型的艺术吸管，载有风车的玩具吸管，帮助小孩吃药的功能吸管，以及可单吸可共吸的爱心吸管，都可以在这里找到。不久，你还能找到用来吃水果的强力吸管，做眼镜框、自行车的艺术吸管，能测温变色的多功能吸管，以及能看到小宇宙的高科技吸管。在这里，吸管与颠覆这个词搭配了起来。
而这些吸管，大多数都是60后楼仲平创意或设计的。
很多朋友都觉得老楼是个奇人。双童吸管是他在经历过无数次创业失败，1991年回到义乌后用2000元做起来的生意。60后的他好不容易用了10年终于富起来了，却不跑客户，不玩高尔夫，生活俭朴的一塌糊涂。只有小学文化的他自学Photo和CAD，亲自摆弄吸管产品，并且包办了双童办公楼的内部装修设计。
在专注生产的同时，他顺便设计了在中国罕见的私有企业内中水处理和雨水收集系统。把工厂建成了名副其实的低碳环保示范基地，为企业每年节省200万元工业用水费用，美国的上海领事都要慕名来看一看。
显然，除了勤奋之外，作为双童灵魂的楼仲平是一个极具童心和创新基因的人。这两者在他的小吸管生意中转化成了一种大智慧。帮助双童走上了一条与众不同的差异化道路。
2011年，双童的吸管销售额是1.6亿元，共生产了7000吨。能把吸管生意做的这么大，楼仲平的智慧不仅仅表现在了产品层面。实际上，他同时是一位沉着冷静、高瞻远瞩的商人。
在双童走过的这20年中，国内有竞争，国外有危机。很多比双童发迹早得多的小商品企业在各种萧条和劫难中都关了门，或者转移了产业方向，有的干脆做了“跑路的浙商”。但楼仲平却步步为营地走了过来。
他的第一个得意之作是品牌化。那是1995年，包括楼仲平的公司，义乌有几十家生产吸管的小作坊。楼仲平发现，这些作坊生产的吸管的外包装都有两个儿童的Logo。他灵机一动地去工商局打听了一下，工作人员虽然不知这Logo的来历，但却告知他还没有人注册该商标。楼仲平立刻回家取了钱注册了这个商标并在当地报纸上发表商标权声明。这也是义乌市的第17个商标。
楼仲平是个喜欢尝试新鲜事物的人，他在1995年便接触到了计算机和网络。美国在线、瀛海威等这些互联网早期的弄潮儿，他都门儿清。1997年，在马云还在为外经贸部设计网页的时候，楼仲平就独自找到了B2B的海外销售渠道。
2004年，双童吸管通过传统和电商两条腿走路的方式已经做到世界规模最大。然而，正当阿里巴巴如日中天的时候，楼仲平却改变了主意。他认为，虽然欧美客户的定量大，付款及时，但享受够了MadeinChina的它们过于强势。在美国K-Mart、多乐趣一元店面前，双童根本没有议价空间，更值得忧虑的是，如果按照这些欧美客户的大规模订单布置生产线，那么双童将被死死地套牢在低端产品的层面上，没有精力去创新。
于是，在2005年，楼仲平召开了双童的第一个“五年计划”转型大会，将企业的转型目标定位于“不做大客户”，“要品牌”，“要创新”三大原则。正是从那时起，双童开始走上了创意产品的道路，其客户群体也慢慢变成了1万多家之多的“长尾”。
时间证明，他的这种决策是明智的。其后，K-Mart、多乐趣一元店双双破产，而双童却在日本和国内找到了虽然订单小却利润更高的客户。
“做量的低附加值产品容易胖死。”这种敏锐的观点并不是他在商学院学来的，而是自己在实践中体悟的成果。“事穷势蹙原其初心，功成行满观其陌路”，他总能捕捉到别人不易察觉的东西。
其实，在楼仲平看来，他的很多创新都是“困而知之”的产物，而非自己多么有智慧。他向记者举两个例子证明：因为吸管生产是极偏的行业，不可能有机械公司给双童制造生产机器，要想产品创新，双童只能自己研发机器。而中水回收，实在是因为义乌是水资源匮乏地区，现在的每吨工业用水已经上涨到了6元以上。他只不过是把自己去日本访问时候的一个见闻给实践了一下。
传承与坚守
楼仲平是最早用微博的一批人，除了他本人，还有3个人在管理双童的微博。去年，楼仲平还对团购产生了兴趣，通过“聚划算”等服务订了诸多食品。体会到个中乐趣之后，他建议家人，所有日用品都通过团购来实现。楼仲平最近读了《乔布斯传》，吸收各家所长为我所用是他平时的爱好。虽然是往50奔的人了，但他仍旧在尝试着各种新事物。
作为创始人的楼仲平精力旺盛，对产品和管理全面把控，社会经验老到。然而，时代已经变了，他承认自己在很多领域已经比不过年轻人。他要思考更长远的事情。
2011年9月13日，楼仲平召开了双童的第二届战略转型大会，颁布了下一个5年计划。“持续创新，二代传承，再造经理人”成为了下一个5年的3大目标。
在大会上，楼仲平详细讲解了双童要生产高附加值创业产品的路线，他亲自给员工分析各种奇异吸管的可行性以及可以借助的外部研发力量。他提出的目标是实现创意吸管销售占到总销售额的60%。他特别开诚布公地讲了双童的接班问题，他年纪大了，该把权力过渡给年轻人。但他的一双儿女接班的可能性不大，而这一行业的特殊性决定了空降职业经理人的可能性不大。他计划从双童的现有员工中培养一支职业经理人梯队，作为自己的接班人。
在大会上，他还向员工详细分析了产业现状和宏观经济，再一次强调“只做吸管生意”的决心。
而面对很多对浙江商人质疑的声音，他要发言。楼仲平特别在《环球时报》上发表了一篇名为《不要妖魔化浙江民企》的文章。他指出，虽然中国制造业享受的人口红利即将过去，融资环境也不容乐观，但是“中国制造业比所谓新兴经济有竞争力的多，这一点我坚信不疑。”
楼仲平最近正在忙于起草吸管行业的国际标准。这是继带头确立行业标准，国家标准之后，双童的再一次飞跃。
“很多发达国家都有这么一群商人，他们家族企业几百年只生产一种商品，但却能把这种商品做成艺术品、奢侈品。”楼仲平对记者说：“我就是要做这样的商人。”
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